Тихие управленческие революции или как избежать корпоративных конфликтов - Консалтинговая фирма Колтунов и партнеры

Тихие управленческие революции или как избежать корпоративных конфликтов

Игорь Колтунов,
директор Нижегородского центра
рыночных и корпоративных исследований,
кандидат экономических наук

(опубликовано в «Журнале для акционеров», 2004, № 1)

«Бойтесь данайцев, дары приносящих». Такими словами, по легенде, предостерегали жителей осаждённой Трои от принятия «от неизвестного дарителя» великолепной статуи коня. Чем всё это закончилось, мы прекрасно помним.

Сегодня многие компании похожи на осаждённые города: их активы, а порой и контроль над компанией в целом, оказываются лакомым кусочком для «захватчиков» разных мастей. Причём, зачастую захватчиками оказываются наёмные гендиректоры, по тем или иным причинам потерявшие лояльность к собственникам. Нередки случаи, когда внешние агрессоры используют директоров в качестве «рабочего инструмента» для захвата компании.

Обычно собственники с большой неохотой уступают бразды правления наёмным менеджерам, опасаясь потерять контроль над ситуацией, а то и весь бизнес. Их опасения вполне оправданы. То тут, то там совершаются «тихие управленческие революции»: наёмные директоры «свергают» собственников или отрывают от компании больший кусок собственности, чем первоначально оговаривалось.

Можно ли сделать собственников и менеджеров союзниками, или хотя бы в значительной степени снизить вероятность корпоративного конфликта между ними? Что внутри компании может оказаться тем самым «троянским конем», и кто те «данайцы», которые этого коня могут преподнести собственникам?

Зачастую «данайцами» оказываются сами собственники — держатели контрольного пакета акций. Именно они, часто не ведая об этом, создают для «диверсии» все необходимые условия. А роль «троянского коня» выполняют устав и внутренние документы акционерного общества (положения об общем собрании акционеров, о совете директоров, о генеральном директоре). В большинстве случаев эти документы пишутся под копирку. В Нижнем Новгороде любая юридическая фирма за пять тысяч рублей (меньше $200) предоставит готовый устав для вашего АО и даже зарегистрирует его в налоговой инспекции.

Этим грешат не только в провинции. Недавно я прочитал устав одного нового акционерного общества российского масштаба и очень удивился. Если во главе этого общества окажется человек, настроенный нелояльно к главному акционеру, то через некоторое время от компании может остаться только вывеска, а активы благополучно уйдут на сторону. Такие же возможности – у руководителей филиалов этого АО по отношению к имуществу филиалов.

В Законе «Об акционерных обществах» (далее – Закон) содержится 69 диспозитивных норм – это означает, что при разработке устава для конкретного акционерного общества в 69 случаях можно предусмотреть различные (не менее двух) допустимые варианты поведения акционеров, функционирования самого общества, а также его органов управления и контроля. Таким образом, общее количество различных вариантов уставов (только за счёт использования различий, предоставляемых диспозитивными нормами) равно 2⁶⁹ (два в шестьдесят девятой степени).

Используя огромное количество вариантов, предоставляемое Законом, внутри любого АО можно выстроить такую систему сдержек и противовесов, которая позволит оптимизировать взаимоотношения между собственниками (в первую очередь держателями контрольного пакета) и менеджерами и уменьшить вероятность внутрикорпоративных войн. Рассмотрим это на конкретных примерах.

Участие в других хозяйственных обществах

В старой редакции Закона, действовавшей до 1 января 2002 г., решение вопроса об участии акционерного общества в других хозяйственных обществах и товариществах относилось к компетенции совета директоров. В новой редакции Закона (от 07.08.2001 № 120-ФЗ) из компетенции совета это убрано (см. п. 1 ст. 65 Закона). Таким образом, теперь по общему правилу принятие решения об участии АО в других хозяйственных обществах и товариществах рассматривается как обычная хозяйственная сделка. Подобная «дыра» в законодательстве открывает перед хитрыми и грамотными менеджерами поистине неограниченные возможности.

Если у генерального директора есть дружественные фирмы, обладающие значительными активами, используется (как вариант) следующая схема. Генеральный директор со своими «друзьями» принимают решение о создании нового ЗАО. В качестве вклада в уставный капитал гендиректор вносит со своей стороны наиболее ценные и ликвидные активы возглавляемого им АО, причём доля его во вновь создаваемом ЗАО составляет 49%. Другая сторона на свою долю в 51% вносит «воздух» («хитрые» векселя, ценные бумаги других компаний и т.п.). Устав нового ЗАО пишется так (используя диспозитивные нормы), что все принципиальные решения принимает держатель контрольного пакета, а владелец 49% акций может только требовать созыва внеочередных собраний и проведения аудиторских проверок. Если эту комбинацию провести несколько раз, то через определённое время от компании остаётся только вывеска, а на балансе вместо реальных ликвидных активов числятся неконтрольные пакеты акций нескольких новых ЗАО, фактически принадлежащих «друзьям» генерального директора.

Единственное, что сковывает в данном случае руки нашему руководителю, это ограничение по крупности сделки, в пределах которого он может единолично принимать решения. В соответствии с п. 1 ст. 78 Закона оно составляет 25% балансовой стоимости активов общества. Но ведь во многих АО четверть активов как раз и представляет собой самое ценное. К тому же понятие балансовой стоимости активов связано с отчётным периодом, то есть каждый квартал эту схему можно повторять.

Как защититься от подобной агрессии наёмного менеджера? Это можно сделать, используя диспозитивные нормы Закона, подготовив и приняв соответствующую редакцию устава АО. В п. 1 ст. 48 Закона перечень вопросов, относящихся к компетенции общего собрания акционеров, является исчерпывающим. В то же время в п. 1 ст. 65 Закона перечень вопросов, относящихся к компетенции совета директоров, является открытым. Таким образом, по решению акционеров в уставе общества можно предусмотреть дополнительные вопросы, решение по которым принимает совет директоров. В рассматриваемом нами случае для того, чтобы генеральный директор не мог бесконтрольно вкладывать имущество АО в уставные капиталы других фирм, необходимо в уставе АО отнести к компетенции совета директоров принятие решения об участии общества в других хозяйственных обществах и товариществах, совершении сделок, связанных с приобретением, отчуждением и возможностью отчуждения акций (паёв, долей в уставном капитале) других коммерческих организаций.

Ограничение полномочий по сделкам

Помимо внесения имущества в уставные капиталы используются и другие схемы вывода наиболее ликвидных активов из АО (прямая продажа по цене ниже рыночной, мена с неадекватным эквивалентом, залог под обеспечение кредита и др.). В настоящее время в Нижнем Новгороде активно обсуждается проблема долгов Нижегородской ярмарки. Ещё в 1995 г. прежний генеральный директор ЗАО «Нижегородская ярмарка» Владимир Бессараб подписал с «Инкомбанком» кредитный договор на сумму 3,5 миллиона долларов под 100% годовых и представил в залог здание ФГУП «Нижполиграф». Поскольку кредит выплачен не был, к концу 2003 года долг вырос до 34 миллионов долларов плюс залог. Теперь конкурсный управляющий обанкротившегося «Инкомбанка» требует возврата средств и отчуждения имущества. Известный нижегородский юрист, член Совета Федерации от Нижегородской области Дмитрий Бедняков считает: «Заключённый в 1995 году договор о кредите можно характеризовать как мнимый, потому что он не преследовал, видимо, в качестве цели те правоотношения, которые связаны с кредитным договором. Тот факт, что проценты чрезвычайно высокие и совершенно необъективные, даёт основание говорить о том, что на самом деле стороны имели в виду сделку не займа, а купли-продажи имущества – допустим, того же здания «Нижполиграфа» (газета «Биржа», № 49, 22 декабря 2003 года, с. 5).

Анализируя ситуацию с Нижегородской ярмаркой, а также другие многочисленные случаи на территории России, можно сделать вывод, что для защиты имущества целесообразно в уставах АО ограничить права генерального директора по крупности сделки не 25% (как в Законе), а 5-10% балансовой стоимости активов, передав сделки на большую сумму на рассмотрение совету директоров. Кроме этого, с точки зрения корпоративной безопасности имеет смысл отнести к компетенции совета директоров принятие решений о совершении следующих действий от имени общества:

приобретении, отчуждении (возможности отчуждения) обществом недвижимого имущества, независимо от суммы сделки;
выдаче и получении обществом займов, кредитов и поручительств на сумму свыше 5-10% балансовой стоимости активов общества;
вексельных сделках, в том числе выдаче обществом векселей, производстве по ним индоссаментов, авалей, платежей на сумму свыше 5-10% балансовой стоимости активов общества;
использовании прав, предоставляемых принадлежащими обществу акциями (паями, долями в уставном капитале) других коммерческих организаций.

Формирование исполнительных органов

Часть полномочий совет директоров может отобрать и у общего собрания акционеров (там, где диспозитивные нормы в Законе позволяют это сделать). Это положительно скажется на деятельности компании и повысит уровень корпоративной безопасности, поскольку совет обычно более профессионален по составу, чем собрание, и к тому же способен более оперативно принимать решения (в некоторых ситуациях этот фактор становится решающим). Особенно важно взять под контроль совета образование и досрочное прекращение полномочий исполнительных органов и, прежде всего, назначение и снятие генерального директора (диспозитивная норма в подп. 9 п. 1 ст. 65 Закона).

Во второй половине 90-х годов я как представитель Промышленно-финансового центра «ЭкОйл» (в то время я работал там вице-президентом по управлению собственностью) был избран председателем совета директоров ОАО «Нижегородлес», контрольным пакетом акций которого владел «ЭкОйл». Через пару месяцев я начал понимать, что «не всё ладно в датском королевстве»: долги компании растут, а активы генеральный директор Николай Коротков постепенно перекачивает в другие фирмы. Ещё определённое время ушло на то, чтобы убедить президента «ЭкОйла» в том, что Короткова надо снимать. После получения принципиального согласия была инициирована процедура созыва внеочередного общего собрания акционеров, ибо в соответствии с уставом компании назначение и освобождение генерального входило в компетенцию собрания. На всё это потребовалось около 45 дней. За это время Коротков искусственно создал задолженность компании перед дружественной ему фирмой. Те подали иск в арбитражный суд, а на суде генеральный заключил мировое соглашение, по которому фирме-кредитору в счёт погашения долга отдавалось прекрасное офисное здание с большим участком земли, гаражами и баней в экологически чистой курортной зоне Нижнего Новгорода. Причём, имущество было оценено на основании баланса по остаточной стоимости. Через некоторое время фирма, получившая этот имущественный комплекс, внесла его в уставный капитал личного ООО Николая Короткова, а затем исчезла…

Проанализировав ситуацию со своими юристами, я понял, что бывший генеральный директор «Нижегородлеса» (Короткова мы на собрании всё-таки сняли) формально в этой сделке своих полномочий не превысил, с дружественной ему фирмой аффилирован не был, сделка под крупную или с заинтересованностью не попадает. Вернуть имущество было, к сожалению, невозможно. Нетрудно догадаться, что ничего бы этого не произошло, если бы решение вопроса о назначении генерального директора и освобождении его от занимаемой должности входило в компетенцию совета директоров.

Ещё на одно очень важное обстоятельство необходимо обратить внимание акционеров. Даже если акционеры захотят оставить в компетенции общего собрания образование исполнительных органов АО, в соответствии с п. 4 ст. 69 Закона уставом общества может быть предусмотрено право совета принять решение о приостановлении полномочий единоличного исполнительного органа (генерального директора), управляющей организации или управляющего. Эта норма, на мой взгляд, предоставляет совету серьёзную возможность для манёвра.

Делегирование полномочий

Опасность увода ликвидных активов из акционерного общества кроется не только в общих пределах полномочий исполнительных органов и в способах формирования этих органов, но и в механизме делегирования полномочий. Представим себе такую ситуацию: генеральный директор АО, человек многократно проверенный и лояльный по отношению к основным собственникам, уходит в отпуск. На время своего отсутствия он назначает приказом исполняющим обязанности одного из своих заместителей – человека пока ни в чём предосудительном по отношению к АО не замеченного. Заместитель, в свою очередь, выписывает от имени общества генеральную доверенность третьему лицу (это вообще может быть посторонний для АО человек), а последний на основании этой доверенности совершает от имени общества несколько сделок по уводу имущества в подставные фирмы. Поскольку вся цепочка делегирования полномочий и совершаемых на основании этого сделок осуществляется в рамках Гражданского кодекса РФ и Федерального закона «Об акционерных обществах», вернуть имущество будет очень сложно. Подобную ситуацию можно предотвратить, если при разработке «защитного» варианта устава АО отнести к компетенции совета директоров согласование всех возможных режимов делегирования полномочий единоличного исполнительного органа для совершения действий от имени Общества (выдача доверенностей, подписание приказа о назначении исполняющего обязанности и др.).

Удивляет то, с какой лёгкостью в так называемых «типовых уставах» многих АО акционеры отдают в компетенцию генерального директора утверждение цен на реализуемые обществом товары и тарифов на оказываемые обществом услуги. Нетрудно сообразить, что, манипулируя ценами и тарифами, генеральный директор очень легко может переместить центр образования прибыли из общества в дружественную себе фирму. Для того, чтобы не допустить перераспределения финансовых потоков, в компетенцию совета директоров целесообразно включить определение основных принципов ценовой и тарифной политики общества, а генеральному директору предоставить возможность утверждать договорные цены на конкретные виды продукции и тарифы на конкретные услуги в рамках утверждённой советом ценовой и тарифной политики.

Сложность взаимоотношений между собственниками и менеджерами, недоверие акционеров к наёмным генеральным директорам очень часто подталкивает крупнейших акционеров к необходимости самостоятельно исполнять функции единоличного исполнительного органа, попросту говоря самим работать генеральными директорами. Примеров тому масса. В небольшом АО это возможно. Однако по мере развития бизнеса, его диверсификации, вовлечения в свою орбиту новых юридических лиц и превращения в холдинг становится невозможно эффективно совмещать решение тактических и стратегических задач. Перед генеральным директором - акционером встаёт проблема оптимизации системы корпоративного управления. На мой взгляд, лучшее место для основного акционера, решившего оставить кресло гендиректора, чтобы заняться стратегией, – это должность председателя совета директоров на освобождённой основе. Диспозитивная норма п. 2 ст. 67 Закона позволяет расширить компетенцию председателя совета до необходимых самому собственнику пределов. При этом он может избирать в совет своим пакетом акций профессиональных и лояльных ему специалистов, помогающих эффективно контролировать разные направления деятельности компании. В качестве примеров успешной работы собственников в этой должности в Нижнем Новгороде можно назвать ОАО «Гидромаш» (Владимир Лузянин), ОАО «Нижегородский порт» (Владимир Новицкий) и ряд других фирм.

Необходим корпоративный аудит

Что можно посоветовать главному акционеру, ставшему председателем совета и желающему выстроить эффективную систему корпоративной защиты как от внешних захватчиков, так и от возможной агрессии наёмного менеджмента? Нашим Центром в 2003 году в качестве средства профилактики корпоративных конфликтов успешно внедрялся в нижегородском регионе так называемый корпоративный аудит. Корпоративный аудит – это проверка учредительных и внутренних документов АО (положений об общем собрании акционеров, о совете директоров, о генеральном директоре) на предмет их соответствия требованиям законодательства РФ и обеспечения корпоративной безопасности, а также решений, принимавшихся всеми органами управления АО. Причем, проверка производится не за последний отчётный период (как при финансовом аудите), а с момента приватизации. Не секрет, что смена собственника в середине 90-х годов на большинстве предприятий происходила с многочисленными ошибками и нарушениями, а многие технологии захвата строятся именно на их выявлении. Внешний агрессор (или нелояльно настроенный гендиректор) может сам или через подставное лицо купить несколько акций, установить нарушения в процессе корпоративного управления и в судебном порядке оспорить существующую расстановку сил и законность распределения пакетов акций.

Результатом корпоративного аудита являются, как правило, конкретные, привязанные к данному АО предложения по совершенствованию учредительных и внутренних документов и оптимизации системы корпоративного управления. Даже те немногочисленные примеры, которые были приведены в данной статье, показывают, что для обеспечения корпоративной безопасности АО в первую очередь необходимо, используя диспозитивные нормы Закона, разработать документацию, которая учитывала бы особенности данного общества, расстановку сил внутри него, соотношение основных пакетов акций, взаимоотношения между собственниками и менеджерами. Великий русский писатель Лев Толстой писал: «Все счастливые семьи похожи друг на друга. Каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Так и в акционерных обществах: у каждого АО свои особенности, свои проблемы, свои конфликты и подводные течения. И нельзя пытаться давать единые для всех советы, единые методы решения проблем, единые типовые документы, единые способы оптимизации корпоративного управления.

Веруться в раздел "Публикации"
Перейти в раздел "Корпоративное управление"