Навести порядок в делах!
(опубликовано в Нижегородском деловом журнале «Деловая неделя», 2006, № 7)
«Перед продажей компании необходимо навести порядок в управленческих вопросах, в финансовой, юридической, корпоративной политике. Ведь чем прозрачнее построен бизнес, тем проще и дороже можно его продать», - утверждает директор Нижегородского Центра рыночных и корпоративных исследований к.э.н., доцент Игорь Колтунов.
Игорь Владимирович, в каких случаях, на Ваш взгляд, целесообразно продать бизнес?
Во-первых, бизнес может быть куплен для последующей перепродажи. Некоторые компании специально инвестируют деньги в венчурные проекты для того, чтобы увеличить их капитализацию и потом продать бизнес. Например, в нашем регионе этим профессионально занимается инвестиционная компания AVK, которая вкладывает деньги в молодую развивающуюся фирму, доводит её до ума, выводит на рынок и продаёт.
Другая ситуация, когда продаётся собственный бизнес, который первоначально создавался (или приобретался) совсем не для продажи. Причин тому две. Первая – предпринимателю стало тяжело работать, поскольку начали нажимать конкуренты. Допустим, владельцу магазина или нескольких торговых предприятий трудно воевать с крупными сетевыми компаниями, и он продаёт свой бизнес сетевику. В подобных случаях бывшего владельца часто оставляют директором этого же магазина, который работает уже под новым брэндом.
Но порой возникает ситуация, когда предпринимателю просто… становится скучно. В итоге успешно развивающаяся компания продаётся, а её создатель пытается реализовать свои возможности в другой сфере. Примером тому может служить известный в Нижнем Новгороде бизнесмен Алексей Трушин, которому интересно запускать новые проекты. Он создаёт бизнесы, а когда они становятся для него малоинтересными, либо уходит на должность председателя совета директоров, либо продаёт свою долю компаньонам, а сам начинает развивать что-то новое. Название одной из его первых фирм – «АЛТЭКС» (расшифровывается, «Алексей Трушин экспериментирует), говорит само за себя.
Каковы условия успешной продажи?
Здесь нет общих принципов и закономерностей, поскольку бизнес может иметь разную организационно-правовую форму. Допустим, если вы продаёте контрольный пакет акций акционерного общества, то одним из важнейших условий успешной продажи является не только налаженная торговая или производственная часть, но и грамотно выстроенная система корпоративного управления. Эта система должна быть прозрачной, чтобы покупатель не опасался, что предыдущие сделки с акциями можно оспорить в суде, а среди миноритарных акционеров скрываются потенциальные агрессоры и т.д.
Если же вы продаёте долю в обществе с ограниченной ответственностью, очень важно обратить внимание на то, как построен устав фирмы, какими правами обладает другой компаньон. А если ООО принадлежит вам на 100%, тогда больше внимания уделяется организации того вида деятельности, который вы продаёте. Но в любом случае инвесторы не любят приобретать бизнесы с запутанной бухгалтерией, непрозрачными финансовыми потоками и непонятной ситуацией внутри компании. Время, когда было выгодно ловить рыбку в мутной воде, уходит.
Можете ли Вы назвать типичные ошибки, совершаемые при продаже компаний?
Занимаясь вопросами корпоративного управления, я часто сталкивался с необходимостью наводить порядок в бизнесах, которые приобретали мои заказчики. Например, мой давний клиент – ОАО «Транспневматика» (г. Первомайск, лидер в России по производству тормозных систем для железнодорожного транспорта) – решило приобрести новые производственные площади и мощности у местного предприятия ОАО «Сельхозтехника», которое, в свою очередь, находилось в упадочном состоянии. Покупать акционерное общество как таковое было крайне невыгодно, так как на нём висели большие долги, в том числе и перед бюджетом, поэтому было решено выкупить имущественный комплекс. Этот вариант устраивал все стороны: за счёт средств от продажи имущества погашалась налоговая задолженность перед местным бюджетом, поэтому районная администрация только приветствовала сделку, а менеджменту «Сельхозтехники» было гарантировано трудоустройство. Однако, при совершении покупки возникли непредвиденные сложности.
Согласно законодательству РФ, крупная сделка в АО должна утверждаться общим собранием акционеров по предложению совета директоров. В процессе изучения документов я обнаружил, что у «Сельхозтехники» совет директоров нелегитимный. Этот орган по закону должен переизбираться каждый год, а у них собрания акционеров не проводились 3 года. Я стал выяснять, как такое возможно? И в ответ получил парадоксальное объяснение, что у избранного на 5 лет гендиректора контракт истекает только через 2 года, поэтому созывать собрание акционеров и переизбирать совет директоров нет смысла. Вот такой подход. Пришлось срочно проводить собрание, избирать легитимный орган и делать многое другое для того, чтобы правильно оформить сделку купли-продажи, поскольку в ином случае она была бы недействительной.
До сих пор многие не считают нужным наводить порядок в вопросах корпоративного управления, выстраивать прозрачный бизнес в соответствии с требованиями законодательства РФ. Но чем меньше порядка в делах, тем больше оснований и возможностей для захвата бизнеса. Кстати, тем сложнее его продать.
Как необходимо готовить коллектив к предстоящим изменениям и как новому собственнику не растерять «драгоценные» кадры?
Как правило, коллектив о продаже бизнеса узнаёт в последний момент. Собственники не любят ставить работников в известность о том, что они собираются продавать бизнес, и, наверное, правильно делают. Вопрос не в том, знает коллектив о готовящейся сделке или нет, а в том, как поведёт себя новый собственник по отношению к работникам и, в первую очередь, к топ-менеджерам. Рядовых работников набрать не проблема, а вот с руководителями сложнее. В силу этого новый хозяин, как мне представляется, должен очень бережно относиться к высшему управленческому персоналу. Во-первых, топ-менеджера нужно уважать, к нему нельзя относиться просто как к исполнителю, выполняющему твои команды, он человек творческий, и с этим необходимо считаться. Во-вторых, хорошие специалисты стоят дорого, и если топ-менеджеру не платить достойную зарплату, он уйдёт в другую компанию. Но просто назначить большой оклад тоже не имеет смысла: зарплата топ-менеджера должна зависеть от результатов его деятельности.
Могу рассказать поучительную историю одной нижегородской группы компаний, некогда успешной, активно растущей. Владелец бизнеса был человеком достаточно жёстким, но при этом имел замечательную черту: он не боялся делегировать полномочия, оценивал своих топ-менеджеров по конечному результату, не опекал их по мелочам, платил достойное вознаграждение за хорошую работу, и бизнес успешно развивался. Потом в силу определённых обстоятельств собственность перешла к другому человеку. Новый хозяин был более мягок в общении с людьми, но оказалось, что у него есть две любимые поговорки: «Есть две точки зрения: одна моя, другая неправильная» и вторая - «Я хозяин своему слову – сам дал, сам взял обратно». В результате часть наиболее опытных топ-менеджеров ушла сразу, остальные с течением времени также были вынуждены последовать их примеру. Началась непрерывная ротация кадров. Причем если первая команда, сформированная прежним хозяином, работала не за страх, а за совесть, поскольку чувствовала доверие и отдачу, то у новичков была жёсткая целевая установка – деньги. Тогда менеджмент сменили по второму кругу. В конце концов дело кончилось продажей нескольких крупных предприятий, входивших в группу компаний, и в том числе банка. Ряд фирм обанкротились. В итоге даже прекрасное офисное здание, в котором раньше находился управленческий аппарат, почти всё было сдано в аренду. Из широко диверсифицированной группа компаний превратилась в узкоспециализированную, а ведь могла бы и дальше успешно развиваться, если бы не отношение к менеджменту.
Как Вы оцениваете процессы в сфере купли-продажи бизнеса, которые происходят на региональном рынке? Федеральные компании приобретают региональные, крупный бизнес поглощает мелкий…
Это закономерный процесс, когда мелкие бизнесы постепенно встраиваются в систему крупных компаний, становятся частью больших проектов. Только крупному бизнесу вовсе не обязательно покупать «малышей», просто уровень наших рыночных отношений ещё не дорос до этого понимания.
Возьмём любой крупный западный концерн – например, автомобильные «ДаймлерКрайслер», «Форд» и т.д. Ни один из них не производит все комплектующие, они поставляются сотнями производителей. Причём, как правило, большинство поставщиков – представители малого и среднего бизнеса. При этом крупный концерн не заинтересован в том, чтобы покупать их и втягивать в орбиту своей собственности. Отношения строятся на основе долгосрочных контрактов.
Поэтому, когда у нас начинают говорить о существующих противоречиях между олигархами с одной стороны, малым и средним бизнесом – с другой, я с этим категорически не согласен. С развитием рыночных отношений, наоборот, укрепляются бизнес-связи, поскольку крупные компании являются потребителями продукции малого и среднего бизнеса. И не нужно их противопоставлять – они друг друга органично дополняют.
Другое дело, что у нас в силу привычки, менталитета крупный бизнес опасается доверять «не своим» поставщикам, начинает приобретать или создавать смежные комплектующие производства. Это не совсем правильно. Но, думаю, со временем мы постепенно перейдём к гармоничной западной модели взаимодействия крупного и малого бизнеса.
Интервью брала журналист Анна Глуховская.
Веруться в раздел "Публикации"
Перейти в раздел "Корпоративное управление"
|
|
|
|
