В свободном полёте
(опубликовано в Нижегородском деловом журнале «Деловая неделя», 2004, № 20)
На многих крупных и средних предприятиях Нижегородской области сегодня проводится реструктуризация с выделением из их состава самостоятельных малых фирм. Какие выгоды приносит такое решение? Как организуется процесс?
На вопросы корреспондента отвечает Игорь Колтунов, директор Нижегородского центра рыночных и корпоративных исследований, к.э.н., доцент.
Игорь Владимирович, с какой целью из состава крупных предприятий сейчас выделяются небольшие бизнес – единицы?
В советское время у нас было построено немало крупных предприятий, в составе которых находилось очень много профильных и непрофильных подразделений. В те времена считалось выгодным иметь всё своё, делать как можно больше самостоятельно. И до сих пор на балансе многих АО (в прошлом государственных предприятий) находятся такие непрофильные активы как столовая, турбаза, профилакторий и прочее.
Плюс к этому на балансе остаются и профильные активы, но являющиеся обслуживающими по отношению к основному производству: транспортный цех, собственная котельная, которая отапливает и само предприятие, и близлежащий посёлок… Управлять таким предприятием как единым юридическим лицом очень сложно, потому что издержки, возникающие во всех этих звеньях, тонут в общей массе издержек, и их достаточно трудно вычленить с помощью бухгалтерского учёта. Также сложно выяснить, рентабельно ли работает структурное подразделение. Конечно, если задаться этой целью, то время от времени такую проверку делать можно, но в постоянном режиме осуществлять контроль сложно, поскольку у разных подразделений есть много общих расходов. Это финансовая сторона вопроса.
Но есть ещё и управленческая. Психология начальника цеха принципиально иная, нежели психология директора даже небольшого предприятия. Основная задача начальника цеха – выполнить то, что ему приказали, и выбить из начальства максимум ресурсов для обеспечения этой деятельности. К примеру, начальник транспортного цеха всегда хочет получить как можно больше запчастей, комплектующих, ГСМ, чтобы все его машины всегда были на ходу. А насколько деятельность управляемого им подразделения рентабельна, его не интересует. Если машины отремонтированы и вышли на линию, он молодец. Если они не загружены, ещё лучше – меньше ломаются.
Как только этот начальник цеха становится директором транспортного предприятия, его психологию меняет рынок. Приходится решать не только чисто технические вопросы, но и считать деньги. Потому что его предприятие, пусть и под контролем материнской компании, отправили в свободный полёт. Разумеется, предприятие в первую очередь выполняет заказы компании-учредителя, но кроме этого должно зарабатывать деньги на свободном рынке. И сама экономика предприятия заставляет работать так, чтобы машины не просто всегда были отремонтированы, а были бы всё время в работе.
То же самое происходит и с непрофильными активами. Когда турбаза «висит» на балансе акционерного общества, её директору важно отремонтировать домики, благоустроить территорию, наладить работу столовой... А сколько людей приедет отдыхать на эту базу, ему всё равно. Не приедут вообще – меньше хлопот. Если же он возглавляет туристический комплекс и должен зарабатывать деньги, то ведёт себя по-другому.
Формы выделения предприятий могут быть разными. Но смысл заключается в том, что выделенные предприятия должны превратиться из центров издержек в источники дополнительной прибыли.
Я полагал, что при выделении малых предприятий в расчёт прежде всего берутся схемы минимизации налогов.
И они тоже. Сейчас в привилегированном положении находятся те фирмы, которые используют упрощённую систему налогообложения. Если правильно организовать учёт, то можно на затраты списывать те расходы, которые при обычном режиме налогообложения возмещались из прибыли. Я уж не говорю о самом размере налога…
Но «упрощёнка» имеет определённые ограничения. Если годовой оборот компании превышает 15 млн. руб. (в настоящее время – 20 млн. руб. – И.К.), то «упрощёнку» применять нельзя. Есть ограничения по стоимости имущества, находящегося на балансе предприятия, по структуре уставного капитала, по количеству работающих, по видам деятельности. Всё это приходится учитывать при разработке концепции реструктуризации.
Тем не менее, многие средние предприятия благодаря выделению из своего состава малых бизнес-единиц, действительно, существенно экономят на налогах. Крупные же предприятия… Представьте себе гигант вроде Горьковского автозавода. Для того, чтобы добиться значительного снижения налогообложения, ему придётся выделять из своей структуры сотни, если не тысячи малых предприятий. Ведь этой махиной будет невозможно управлять! Такие большие компании сегодня могут ощутимо сократить налоги, лишь используя оффшоры. Так что гиганты, выделяя из своего состава малые предприятия, преследуют другие цели – снижение издержек и повышение мотивации.
А каким образом контролируются малые предприятия? Как мотивируются их директора?
Если мы говорим о выделении бизнес–единицы в рамках единой группы компаний, то контроль за её работой осуществляется прежде всего традиционными методами корпоративного управления. Есть совет директоров, ревизионная комиссия, готовятся поквартальные и помесячные финансовые планы… Нужно лишь правильно подготовить устав «дочки», чтобы, с одной стороны, не связывать по рукам и ногам её директора, а с другой, чтобы менеджмент не имел возможности растащить имущество предприятия.
Что касается мотивации, то мотивировать будет сам рынок. Если раньше подразделению всё выдавали с централизованного склада, то теперь оно должно всё закупать самостоятельно и производить товары или услуги на такую сумму, чтобы покрыть свои собственные издержки и заработать прибыль. Не будет прибыли – директора уволят.
Так до этого он на всю оставшуюся жизнь заработает на «откатах».
Если хорошо отлажена система корпоративного управления и контроля – не успеет. Для любого предприятия, входящего в группу, устанавливаются финансовый план, бюджет и так далее. Доходы и расходы контролируются ежемесячно и ежеквартально. При использовании общих правил контроля все «левые» заказы, завышенные или заниженные суммы контрактов обнаруживаются мгновенно.
Тема «откатов» была актуальна в те времена, когда собственность была размытой, предприятия принадлежали тысячам акционеров-работников. Сегодня консолидированные собственники либо сами возглавляют предприятие, (а воровать у себя резона нет), либо организовали жёсткий контроль за менеджерами. Поэтому этап «откатов» мы прошли. Или, по крайней мере, проходим. Это перестало быть проблемой.
В каких случаях сохранение непрофильных активов даже в виде «дочек» неэффективно?
Из экономической теории известен постулат, что разделение труда приводит к повышению его производительности. А потому всё до последнего болта производить на своём предприятии невыгодно. Нужно искать поставщиков, которые на понятных условиях, соблюдая уровень качества, будут производить необходимую продукцию или услуги.
К примеру, отказавшись от уборки предприятия собственными силами и отдав её по аутсорсингу малой специализированной фирме, можно здорово сэкономить на издержках, поскольку у специалистов выше производительность труда.
Мне казалось, что в малом бизнесе производительность труда заведомо ниже, чем в большом…
Это зависит от оснащённости малого бизнеса. Малое предприятие, в принципе, может быть оснащено оборудованием не хуже, чем крупное. Другое дело, что существуют сложные виды деятельности, требующие значительных финансовых затрат, которые малым предприятиям не под силу. Но на Западе и эти вопросы решаются. Если какое-то предприятие работает в кооперации с крупным концерном, производит для него необходимую продукцию (к примеру, свечи зажигания для автомобилей), то для освоения производства новых свечей концерн готов на компенсационной основе предоставить новое оборудование либо выступить для своего поставщика гарантом перед банком. Если малое предприятие выдаёт продукцию необходимого качества, менеджмент налажен, а вопрос только в техническом оснащении, то крупное предприятие охотно идёт на расходы, чтобы решить проблему.
С чего бы вдруг концерн DaimlerChrysler AG разместил производство рулевых колонок для «Мерседеса» в нижегородской глубинке, в Павлово, на небольшом предприятии ЗАО «Иструм-Рэнд»? Зачем оказал помощь в закупке оборудования? Просто компания «Инструм-Рэнд» сумела доказать, что может выпускать продукцию европейского уровня качества, а издержки будут ниже. Отечественные же предприятия идут на такое сотрудничество только в том случае, когда объединены единой собственностью. Чтобы крупное предприятие закупило технику или выступило гарантом чужого малого предприятия… Я, по крайней мере, такого примера не знаю. Может быть, просто потому, что у нас всё ещё живы старые стереотипы.
С одной стороны, многие до сих пор пытаются производить всё в рамках собственного предприятия. С другой стороны, часто считают, что успех зависит от технической оснащенности, современных машин, а не от людей, которые ими управляют. У нас по непонятной для меня причине до сих пор часто противопоставляются интересы малого и крупного бизнеса. А ведь с точки зрения разделения труда их взаимодействие должно быть взаимовыгодным.
Интервью брал журналист Валерий Браун.
Веруться в раздел "Публикации"
Перейти в раздел "Корпоративное управление"
|
|
|
|
