В бизнес – без разногласий

Подготовлено по материалам семинара Игоря Колтунова «Корпоративные войны и способы обеспечения корпоративной безопасности бизнеса», прошедшего в Торгово-промышленной палате Нижегородской области. Опубликовано в Нижегородском деловом журнале «Деловая неделя», 2008, № 22

Об авторе семинара: Игорь Колтунов – директор и совладелец Консалтинговой фирмы «Колтунов и партнёры», консультант по корпоративному управлению и корпоративной безопасности бизнеса, член Ассоциации независимых директоров (г. Москва), вице-президент Нижегородской гильдии профессиональных консультантов, кандидат экономических наук, доцент.

Пережив период активных внешних захватов, нижегородские компании сегодня всё чаще сталкиваются с внутрикорпоративными конфликтами. В одних борьба за влияние ведётся между акционерами (совладельцами), в других не могут разделить полномочия собственники и наёмные управленцы. «Лучший способ избежать подобных споров – заранее предупредить возможность их возникновения», – убеждён директор Консалтинговой фирмы «Колтунов и партнёры» Игорь Колтунов. 

Дело на двоих

Конфликты между совладельцами «паритетных» компаний, созданных по принципу «50 на 50», сегодня довольно распространены, поскольку многие нижегородские фирмы развивались по следующему сценарию. Два друга, начиная бизнес в 1990-е гг., организовывали ООО или ЗАО, и пока им нечего было делить, дела шли хорошо. Но как только у компании появляются интересные активы, между партнёрами возникают конфликтные, порой трудноразрешимые ситуации, выход из которых воспринимается одной из сторон как ущемление собственных интересов и сопровождается обидами.

Суть конфликта заключается в том, что реальной властью и контролем над компанией обладает только один из партнеров – тот, кто либо сам является генеральным директором, либо поставил на эту должность своего представителя. К имеющимся у него 50% голосов на совершенно законных основаниях добавляется административный ресурс, которым наделён наёмный менеджер, – право подписи, контроль над финансовыми потоками, право заключения договоров и т.д. В итоге получается, что «паритетный» бизнес на самом деле не является таковым, а сменить управленца, единолично пользующегося своими полномочиями, без его согласия практически невозможно. Дело в том, что ст. 58 Трудового кодекса РФ предусматривает следующее: если ни одна из сторон (в данном случае юридическое лицо и наёмный директор) не потребовала расторжения срочного трудового договора, у которого истёк срок действия, и топ-менеджер продолжает работать, то договор считается заключённым на неопределённый срок. Именно такие договоры бессрочного характера и существуют у многих управленцев.

Разрешить конфликтные ситуации, конечно, можно, но проще избежать их. Действия, направленные на профилактику и предотвращение споров, будут связаны с использованием диспозитивных (допускающих выбор) норм в корпоративном законодательстве. В частности, в таких случаях имеет смысл передать решение ключевых вопросов коллегиальному органу управления – совету директоров или правлению, а в уставе общества предусмотреть единогласное принятие решений этим органом по ключевым вопросам. Важно также перечислить в уставе те вопросы, в отношении которых будет действовать данная норма.

Ещё одним способом профилактики станет предоставление партнёру, не занимающему должность генерального директора, дополнительных полномочий, то есть создание системы сдержек и противовесов. Скажем, можно записать в уставе, что если руководитель компании является представителем одного партнёра, то председателем совета директоров будет другой партнёр или его представитель (причём последнему стоит отдать решающий голос и право вето при принятии решений и т.д.).

Наконец, можно заключить так называемый «брачный контракт» – соглашение между совладельцами по механизму урегулирования конфликтных ситуаций. В документе должны быть заранее оговорены этапы этого процесса – привлечение независимых экспертов, заключение договора о разделе имущества в случае, если согласовательные механизмы окажутся неэффективными, и др. Конечно, подобными мерами удастся решить не все спорные вопросы, однако эти шаги смогут существенно сгладить возникшие противоречия.

Избегайте типового устава

Другим распространённым типом конфликтов являются разногласия между гендиректором и собственниками (акционерами). Здесь также могут скрываться серьёзные проблемы, поскольку в федеральном законодательстве полномочия наёмного управленца ограничены слабо – законом оговаривается только размер имущества, в отношении которого топ может совершать сделки (до 25% балансовой стоимости активов). Остальные ограничения должны вводить сами собственники (акционеры).

Примером того, к чему может привести пренебрежение диспозитивными нормами, стал случай, произошедший во второй половине 1990-х гг. с одним нижегородским предприятием. Неожиданно выяснилось, что генеральный директор ворует, и совет директоров принял решение снять его с должности. Но поскольку устав АО был старым, времён первой волны приватизации, в нём сохранилось положение о том, что гендиректор назначается и снимается только общим собранием акционеров. С момента, когда на совете директоров было принято решение о созыве внеочередного собрания с двумя вопросами в повестке (о досрочном прекращении полномочий действующего гендиректора и о назначении нового), прошло около 40 дней.

За это время наёмный управленец искусственно создал задолженность перед дружественной фирмой, сразу же подавшей в арбитражный суд иск о взыскании долга. Затем в суде было подписано мировое соглашение, по которому за неоплаченную бочку солярки предприятие отдало «пострадавшей» фирме участок земли с офисным помещением. Процент износа здания был довольно большим, так что балансовая стоимость этого имущества оказалась ничтожной, хотя по рыночной оценке земля под зданием в курортной зоне Нижнего Новгорода – прекрасный актив.

Когда гендиректора сняли с должности и начали разбираться в ситуации, имущество уже было потеряно. Причём с юридической точки зрения всё произошло абсолютно чисто: гендиректор не был аффилирован с фирмой (значит, его действия не могли расцениваться как сделка с заинтересованностью), стоимость имущества не превышала 25% балансовой стоимости активов, а дополнительных ограничений полномочий генерального директора в приватизационном уставе не существовало. После этой истории я окончательно убедился в том, что нет ничего хуже типового устава и неограниченных полномочий генерального директора. Если собственники (акционеры) хотят эффективно защитить свой бизнес, то делать это нужно творчески, используя диспозитивные нормы в корпоративном законодательстве.

В чём ограничить топа

Согласно федеральному законодательству, полномочия наёмного топа обеспечивают ему широкое поле для деятельности, в его компетенции находится ряд очень существенных вопросов, влияющих на устойчивость и дальнейшее развитие предприятия. Например, если компания владеет не только обычным движимым и недвижимым имуществом, но и пакетами акций других фирм, то решения о том, как голосовать в «дочках» и зависимых обществах, будет единолично принимать гендиректор. Однако все мы прекрасно понимаем, что через систему таких фирм можно обеспечить решение очень многих личных интересов.

Формирование команды по закону тоже находится в компетенции наёмного управленца. Он сам назначает своих заместителей, руководителей филиалов и представительств, утверждает штатное расписание, и если устав его никак не ограничивает, может принять на работу, например, консультанта, обеспечив ему необоснованно высокую зарплату. Наличие в компании данной штатной единицы будет абсолютно законным, хотя на самом деле может оказаться так, что, нанимая специалиста, топ-менеджер преследовал личные корыстные цели.

Ценовая и тарифная политика – по какой цене продавать товар, а по какой закупать для него комплектующие – также определяется генеральным директором. Вспомните, как в 1990-е гг. одно из предприятий нижегородского автопрома по документам отпускало свою продукцию, стоимость которой была в 1,5-2 раза выше рыночной. Официальные дилеры, поставляя на предприятие, допустим, веники по заоблачной цене, бартером получали автомобили и продавали их по реальной рыночной стоимости. А завод из-за этих действий лишался значительной части своей прибыли.

Наконец, в ведении наёмного директора находится и делегирование полномочий. Даже если собственники (акционеры) полностью уверены в своем топ-менеджере, то и в этом случае они не застрахованы от непредвиденных ситуаций. К примеру, гендиректор уходит в отпуск и приказом назначает своего заместителя исполняющим обязанности руководителя компании – без согласования с собственниками или советом директоров. Заместитель, наделённый полномочиями топа, выдаёт от имени юридического лица генеральную доверенность на право совершения сделок третьему лицу, не имеющему никакого отношения к компании. В свою очередь третье лицо на основании этой доверенности совершает серию сделок по выводу ликвидных активов предприятия, которые становятся собственностью сторонней организации – подставной фирмы. В результате данной абсолютно законной операции, соответствующей нормам Гражданского и Трудового кодексов, возникает короткая и простая цепочка, по которой ликвидное имущество уходит «на сторону». Оспаривать подобные действия, как правило, бесполезно, поскольку они проведены без нарушений законодательства.

Таким образом, практика многих компаний доказывает, что ограничивать полномочия генерального директора необходимо. И делать это лучше всего, внося соответствующие положения в устав общества. Устав – это учредительный документ, один экземпляр которого находится в регистрирующем органе (налоговой инспекции), второй – в самой компании, третий – в банке, так что подделать его практически невозможно (в отличие от внутренних положений об органах общества, которые нигде не регистрируются и хранятся, как правило, в сейфе генерального директора).

Вся власть – совету

Ограничение полномочий директора преследует две цели: во-первых, если предприятием руководит наёмный топ, этот шаг позволит сохранить рычаги управления компанией в руках собственников (акционеров), во-вторых, если управленец назначен из числа владельцев бизнеса, принятые меры станут элементом защиты самого руководителя. Мне приходилось слышать, как гендиректоры, являющиеся крупными акционерами своих предприятий, сетовали на то, что подобные редакции устава отбирают у них большинство прав, касающихся оперативной деятельности, что почти все действия по управлению компанией приходится согласовывать с советом директоров. Но именно этот механизм позволит избежать неприятностей для АО, если на его руководителя попытаются воздействовать неконституционными способами. Иначе говоря, осуществить физическое или психологическое давление на одного гендиректора намного проще, чем на весь совет директоров, состоящий из 5-7 человек. Заставить их проголосовать так, как невыгодно акционерному обществу, будет сложно. Поэтому с точки зрения корпоративной безопасности риски стоит рассредоточивать – с этим тезисом соглашаются все, даже «красные» директора, привыкшие держать всю власть в одних руках.

Кроме определения основных принципов ценовой политики, делегирования полномочий, действий с имуществом, кредитами и поручительством к компетенции совета директоров имеет смысл относить утверждение ключевых руководителей, в частности, кандидатур на должности замов генерального директора и главного бухгалтера. Пусть гендиректор, задача которого – сформировать команду единомышленников, предлагает свои варианты, но утверждать их должен совет. Если какая-либо кандидатура не устроит членов совета, топ вправе подобрать другую.

Сузить рамки целесообразно и по стоимости имущества, сделки с которым гендиректор совершает без согласования с советом (обозначенные в законе 25% от балансовой стоимости активов можно снизить до 5-10%), а распоряжение акциями, находящимися на балансе общества, вообще нужно полностью передать под контроль коллегиального органа управления. Иллюстрацией того, что гендиректору нельзя оставлять право распоряжаться акциями на балансе, является следующий случай с одним из предприятий Нижнего Новгорода. Держателями крупных пакетов его акций были два лица (между ними существовала устная договорённость о сохранении равных пакетов и увеличении их в равных пропорциях), третьим акционером являлось государство, а две акции находились на балансе общества. Гендиректором компании тогда был наёмный менеджер, приглашённый из другого города одним из партнёров-акционеров. Устава с ограничениями полномочий топа у предприятия не было, и в один прекрасный момент управленец подписал договор, на основании которого две акции без согласования с советом директоров ушли второму акционеру. Почему он так поступил – остаётся только догадываться. После приобретения контрольного пакета второй акционер уволил топа, обеспечившего ему дополнительные акции и контроль над компанией, а затем «выдавил» из бизнеса и первого акционера.

Чёткое разделение полномочий наёмного менеджера и совета директоров целесообразно проводить как в АО, так и в ООО. В последнем случае нужно помнить, что если участников ООО мало, то коллегиальный орган (совет) может быть в подобных схемах заменён общим собранием, в компетенцию которого и будет передано решение ключевых вопросов. Причем в отличие от АО порядок созыва общего собрания участников ООО регламентируется диспозитивной нормой. Оно может быть собрано в кратчайшие сроки и даже при нарушении процедуры созыва будет считаться полномочным, если на нём присутствуют все участники.

Дополнительный контроль

В некоторых случаях будет нелишним принять дополнительные меры по контролю за наёмным гендиректором, не связанные с изменениями в уставе. Во-первых, необязательно передавать топ-менеджеру оригиналы учредительных документов, свидетельства о регистрации, постановке на налоговый учёт и т.д. Для работы ему вполне достаточно копий.

Во-вторых, трудовой договор с управленцем должен быть не типовым, а составленным индивидуально. Как минимум в нём нужно отразить все те ограничительные нормы, которые записаны в уставе, как максимум – внести более жёсткие условия, применяемые к конкретному кандидату. Скажем, на начальном этапе работы серьёзные ограничения будут являться особыми требованиями испытательного срока, а если менеджер устраивает собственников, договор с ним можно перезаключить на более мягких условиях.

Конфликты интересов в деятельности менеджеров высшего звена возникают ещё и вследствие их связи с другими фирмами. Понятно, что у хорошего топа интересы никогда не замыкаются на той компании, в которой лежит его трудовая книжка. Любой управленец, не первый год находящийся на руководящих позициях, зачастую имеет коммерческие и иные интересы в других структурах – он или сам в них работал, или является их совладельцем, или же там работают его родственники.

Чтобы эти связи не становились опасными и не оборачивались ущемлением интересов компании-работодателя, имеет смысл предложить топ-менеджеру при приёме на работу раскрывать о себе определённую информацию. В частности, сведения могут касаться собственности (что принадлежит ему и его близким родственникам, какие у них есть акции, паи, доли), постов в органах управления других юрлиц, занимаемых им или его родственниками. Одновременно с этим в трудовой договор надо обязательно записать, что неполнота данной информации и её несоответствие действительности могут служить основанием для досрочного расторжения договора, причём без выплаты компенсации. Кстати, законодательно эти нормы нигде не закреплены, так что совет директоров сам вправе утвердить подобное внутреннее положение о порядке приёма на работу топ-менеджеров и руководствоваться им в дальнейшем.

В-третьих, неплохо, когда дополнительный контроль за гендиректором осуществляет главный бухгалтер, нанимаемый собственниками и подчиняющийся непосредственно им. С этим связана и четвёртая мера – наличие подробных должностных инструкций. В них можно прописать обязанность главного бухгалтера визировать все важные финансовые документы (чтобы наёмный топ не мог единолично предпринимать действия, противоречащие интересам компании), а также то, что печать фирмы должна храниться в бухгалтерии, причём доступ к печати следует регламентировать.

Последним дополнительным способом защиты станет регулярное проведение корпоративного аудита независимыми консультантами, то есть проверка юридической и корпоративной документации и её соответствия требованиям законодательства и интересам безопасности компании.

Материал подготовлен журналистом Галиной Зайцевой

Веруться в раздел "Публикации"
Перейти в раздел "Корпоративное управление"